Sonsuz Ark/ Evrensel Çerçeveye Yolculuk
Democracies Need Creative Destruction | How to Make Government Work Again
Son on yılda, dünyanın dört bir yanındaki demokrasilerin içten bir krizle karşı karşıya olduğu konusunda giderek artan bir fikir birliği oluştu. 2025 Pew araştırmasına göre, 23 ülkedeki katılımcıların yaklaşık %60'ı "demokrasiden memnun olmadıklarını" belirtti. Kutuplaşma, dezenformasyon ve kişisel çıkarları için yerleşik normları çiğnemeye hazır liderlere duyulan hayal kırıklığı, bu artan işlevsizlik duygusunun elbette sorumlusu; ancak günümüz demokratik hükümetlerinde daha derin bir kusur var: devlet kurumları ve kuruluşları, tasarlanma amaçlarına uygun temel görevleri giderek daha az yerine getirebiliyor.
İllüstrasyon: Ben Hickey
2020 yılının başlarında COVID-19 pandemisi Amerika Birleşik Devletleri'ne ulaştığında, ABD hükümeti bulaşıcı hastalıkları tespit etmek için yılda yaklaşık 600 milyon dolar harcıyordu. Ancak araştırmacılar, virüsün tespit edilmesine yardımcı olacak örneklerin test edilmesi için katı bürokrasiden izin alamadıkları için virüs bir ay boyunca tespit edilemeden yayıldı.
Birleşik Krallık'ta, hükümetin pandemiden sonra genç istihdam hizmetlerine harcadığı milyarlarca dolara rağmen, 16 ila 24 yaş arası işsiz, okulda olmayan veya eğitim programlarında bulunmayan gençlerin sayısı bir milyonu aştı; bu, beş yıldan kısa bir sürede 300.000'den fazla bir artış anlamına geliyor.
Bir zamanlar verimliliğiyle bilinen Almanya, şimdi o kadar güvenilmez bir demiryolu ağına sahip ki, ulusal bir utanç kaynağı haline geldi; uzun mesafeli trenlerin yaklaşık %40'ı gecikmeli geliyor. Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa'nın büyük bir bölümünde insanlar, her partiden politikacıların söylediklerini kendi gözleriyle gördükleriyle karşılaştırıyor ve söylemler gerçeklikle örtüşmüyor. Sonuç ise hayal kırıklığı ve güvensizlik.
"Devlet kapasitesi" eskiden gelişmiş ülkelerdeki uzmanların gelişmekte olan dünyadan bahsederken kullandığı bir terimdi. Eğer bu ülke yabancı yardım alıyorsa, bunu kamu yararına dönüştürme kapasitesine sahip mi? Şimdi bu soruyu, yardım veren ülkelerin vatandaşları kendi ülkelerinde soruyorlar. Vergi ödersek, hükümetimiz ihtiyaç duyduğumuz şeylerin daha fazlasını sağlayacak mı? Siyasi sürece katılırsak, aradığımız sonuçları elde edecek miyiz? Giderek artan bir şekilde, bu soruların görünen cevabı hayır.
Vanderbilt Politika Hızlandırıcı'da düzenleme uzmanı olan Brian Shearer'ın belirttiği gibi, Amerika Birleşik Devletleri'nde önemli bir yeni federal kuralın uygulanması genellikle baştan sona en az beş yıl sürüyor ve bu da bir başkanın bir sonraki seçimden önce vaat ettiği bir reformu gerçekleştirmesini imkansız hale getiriyor. Sonuç olarak, demokrasinin temel geri bildirim döngüsü - adaylar ne yapacaklarını söylüyor, seçmenler seçiyor, sonuçlar geliyor, seçmenler yargılıyor - bozuluyor. Neredeyse tüm zengin demokrasiler bu krizin bir versiyonuyla karşı karşıya.
Temel düzeyde, bu başarısızlıklar sadece demokrasiye olan güveni zedelemekle kalmıyor, aynı zamanda egemenliği de baltalıyor. Ukrayna, Şubat 2022'de Rusya'nın işgalinden sonra iletişim ağını yeniden kurmak zorunda kaldığında, özel bir kuruluş olan Starlink'in uydu internet hizmetine yöneldi.
Bu, Pentagon'un sonunda Ukrayna'da Starlink ağının çalışır durumda kalması için ödeme yapmasına rağmen, Ukrayna güçlerinin Sivastopol'daki Rus filosuna saldırmak için ihtiyaç duydukları uydu ağına sahip olup olmayacağına ilişkin kararın Pentagon veya Ulusal Güvenlik Konseyi'nde değil, Starlink'in kurucusu, teknoloji milyarderi Elon Musk'ta olduğu anlamına geliyordu. O zamandan beri, ileri düzey yapay zeka modelleri, gücün kamu kurumlarından özel şirketlere kaymasını daha da hızlandırdı.
Demokrasiler kurumsal reformdan vazgeçmedi. Amerika Birleşik Devletleri de dahil olmak üzere neredeyse her gelişmiş ülkede, nihayet son derece eski teknolojisini modernize etmeye başlayan Gelir İdaresi Servisi gibi kurumlarda başarı belirtileri görülüyor.
Pandeminin başlamasının ardından, Kongre'nin Mart 2020'de onayladığı devasa teşvik paketi, küresel ekonomi tehlike altındayken hükümetlerin neler başarabileceğini gösterdi. Ancak genel olarak, hükümet kurumlarını günümüz dünyasına uygun hale getirme çabaları iyi gitmiyor. Hatta Musk, bürokrasiye testereyle saldırma sözüne rağmen, Hükümet Verimliliği Departmanının üstlendiği işlerin büyüklüğünden yorgun düşmüş ve DOGE'yi planlanandan bir yıldan fazla önce terk etmişti.
Devlet kapasitesindeki dramatik düşüşü gerçekten tersine çevirmek için, hükümetlerin kamu güvenini kazanabilecek radikal yaklaşımlar benimsemeleri gerekiyor. Ekonomist Anthony Downs, 1967 tarihli klasik kitabı Bürokrasinin İç Yüzü'nde, uyum sağlama yeteneğini kaybeden kurumların sonunda yavaş bir ölüme doğru ilerlediğini, içi boş kurallar ve prosedür kabuklarına dönüştüğünü anlatmıştır.
Bu noktaya ulaştıklarında, ya yeniden doğmaları ya da yok edilmeleri gerektiğini savunmuştur. Bugün, dünyanın dört bir yanındaki gelişmiş demokrasilerin, kurumsal yeniden doğuşa –devlet kurumlarını geçmiş dönemlerin insanlarından, ilkelerinden ve süreçlerinden arındırılmış, günümüzün departmanları haline getirmeye– ciddi önem vermeleri gerekiyor. Ancak aynı zamanda hangi eski kurumların yeniden icat edilemeyeceğini ve tamamen kapatılması gerektiğini de göz önünde bulundurmaları gerekiyor.
Her bozulmuş kurumun sıfırdan yeniden inşa edilmesi gerekmez. Hükümetlerin devletin her bölümünde aynı anda her şeyi alt üst edecek zamanı, kaynakları veya siyasi kapasitesi yoktur; bunu yapmak da akıllıca olmaz. Mevcut kurumların sürekli ve kademeli olarak iyileştirilmesi, devlet yönetiminin önemli bir parçası olmaya devam etmektedir. Ancak mevcut krizi çözmek istiyorlarsa, demokrasilerin yeni kurumlar yaratmaya alışmaları gerekecektir. Demokrasinin bugün karşılaştığı sorunları çözmek birçok şey gerektirecektir, ancak hükümetler verdikleri sözleri yerine getiremezlerse, başka hiçbir çözüm işe yaramayacaktır.
TEST ET, ÖĞREN, TEKRARLA
Kurumsal yeniden doğuş için tek bir doğru formül yoktur. Bir kurum, belirtilen misyonunu gerçekleştirmesine olanak tanıyan yeni bir işletme modeli kurduğunda yeniden doğmuş sayılabilir. Bazı eski kurumlar, yetki, veri, bilgi birikimi gibi değerli varlıklara sahiptir ve bunların yeni bir yere taşınması kolay değildir; bu nedenle hükümetlerin mevcut sistemin ne kadarının onarılamaz şekilde bozulduğunu ve neyin korunması gerektiğini belirlemesi gerekir. Yenilik derecesini doğru belirlemek çok önemlidir.
Kuzey Amerika ve Batı Avrupa'da, devlet kurumları II. Dünya Savaşı öncesi ve hemen sonrasındaki dönemde inşa edilmiş bir işletme modelini miras aldı. Bu, büyük, karmaşık, istikrarlı programları dikkatli planlama ve merkezi kontrol yoluyla yönetmek üzere tasarlandıkları ve ele almaları gereken sorunların önceden bilindiği varsayımına dayandığı anlamına geliyordu.
Savaş sonrası on yıllarda bu model genellikle işe yaradı, ancak 1990'ların sonlarında internet ekonomiyi yeniden şekillendirmeye başladığında, çok farklı bir dizi uygulama ortaya çıktı. Sorunların çözümü artık, çözümlerin sürekli olarak gerçek dünyada denendiği ve buna göre uyarlandığı bir test ve öğrenme sistemine bağlıydı. Bugün, yapay zekanın ortaya çıkmasıyla birlikte, bilimsel ve teknolojik değişimin hızı daha da arttı.
Sonuç olarak, geleneksel devlet kurumları, hizmetlerin ihtiyaçlarına göre uyarlanmasını bekleyen vatandaşlarla başa çıkmak zorundadır ve bunu, kendisi de önemli ölçüde hızlanmış bir dünyada yapmak zorundadırlar. Ve bu kurumlar, on yıllarca süren prosedürel birikimle kısıtlanmıştır; dünkü sorunlara yanıt olarak eklenen ve sorun veya teknoloji değişse bile nadiren kaldırılan kurallar ve gereklilikler.
Bu, giderek felce yol açan bir dinamiktir. Sadece yeni işletme modelleri benimseyerek bu zorluğun üstesinden gelmeye başlayabilirler. Bazen bu, tamamen yeni bir kurum inşa etmeden başarılabilir; diğer durumlarda ise tamamen yeni bir başlangıç gereklidir. Her iki durumda da, yeni operasyonu yöneten kişilerin nasıl çalışacaklarını, kimi işe alacaklarını, nasıl satın alacaklarını ve kamuoyuna nasıl hesap vereceklerini belirleme özgürlüğüne sahip olmaları gerekir. Aksi takdirde, değiştirmeye çalıştıkları şeyi kopyalamakla yetineceklerdir.
Sıfırdan başlamanın en açık örneği, hedef veya amacın da yeni olduğu durumdur. Örneğin, 1958'de ABD Kongresi, Sovyetler Birliği'ni Ay'a ulaşmada yenmenin mevcut herhangi bir askeri veya sivil kuruma verilemeyecek bir görev olduğu düşüncesiyle NASA'yı kurdu. Ancak, mevcut bir kurum artık iyi bilinen bir görevi yeterince yerine getiremediğinde de yepyeni bir kuruluş oluşturmak gerekebilir.
1997'de Güney Afrika, yetersiz performans gösteren iki vergi dairesinin yerine tamamen yeni bir gelir toplama kurumu kurdu. 2022 yılına gelindiğinde, yeni kurum on milyarlarca dolar gelir elde etmiş ve gelirler yıllık %9,9'luk bileşik büyüme oranına ulaşarak, apartheid sonrası devletin hizmetlerde önemli bir genişlemeyi finanse etmesine olanak sağlamıştır.
Avustralya'nın Yeni Güney Galler eyaleti de 2010'larda benzer bir şeyi yaptı; kamuya açık 16 kurumun kötü organize edilmiş işlevlerini birleşik bir dijital platforma sahip tek bir kuruluşta birleştirdi. Yeni kurum, kamu hizmetlerine ilişkin kamuoyunun tutumunu hızla değiştirdi; Faaliyete geçtiği ilk beş yılda, memnuniyetini dile getirenlerin sayısı yüzde 60'ın altından yüzde 97'nin üzerine çıktı.
"Demokrasiler temel görevleri yerine getiremez hale geldi."
Bir diğer etkili yaklaşım ise, mevcut bir kurumun yapamadığı belirli bir görevi yeni bir kuruluşa vermektir. 1958'de, Sovyetlerin Sputnik'i başarılı bir şekilde fırlatmasının ardından, ABD ordusundaki hizmetler arası rekabetin füze ve roket programlarını nasıl tekrarlayan, yavaş ve koordinasyonsuz hale getirdiği ortaya çıkınca, ABD hükümeti ileri araştırmaları ayrı ayrı birimlerden ayırarak, bağımsız olarak yürütmek üzere İleri Araştırma Projeleri Ajansı'nı (ARPA, daha sonra DARPA olarak yeniden adlandırıldı) kurdu. Mevcut hiyerarşi içinde yer alan diğer savunma araştırma fonksiyonları, örneğin her bir birimin mevcut silah sistemlerine bağlı görev odaklı Ar-Ge, birimler içinde kaldı.
DARPA yaklaşımı o kadar başarılı oldu ki, Enerji Bakanlığı için araştırma yapan İleri Araştırma Projeleri Ajansı-Enerji (ARPA-E) ve Birleşik Krallık'ın İleri Araştırma ve Buluş Ajansı (ARIA) gibi benzer kuruluşlardan oluşan bir aile ortaya çıkardı.
Bazen yeni bir kurum inşa etmenin yeri, bozuk olan kurumun içidir. 2019'da Colorado eyaleti, Colorado Dijital Hizmetleri (CDS) adı verilen yeni bir kuruluşun parçası olarak, mühendislerden, tasarımcılardan ve ürün yöneticilerinden oluşan küçük ekipleri, eyalet kurumlarındaki mevcut personelin yanına yerleştirdi.
O zamandan sonra, CDS ekipleri her kuruma ihtiyaç duyduğu yazılımı geliştirmek için bir test etme ve öğrenme modeli tanıttı ve değişiklikler yavaş yavaş tüm eyalet bürokrasisinde yeni uygulamalara olan talebi artırdı. Mayıs 2026'da Colorado, 1.150 kişilik bir kadroya sahip eski bir kurum olan Bilgi Teknolojileri Ofisi'nin CDS'nin işletim modeline geçeceğini ve CDS başkanının yeni müdür olarak görevi devralacağını duyurdu. Orta büyüklükteki bir ABD eyaletinin yıllık 46 milyar dolarlık bütçesinin kritik bir BT işlevini devralacak bir "gizli çalışma birimi"nin bu kadar büyük bir rol üstlenmesi şaşırtıcı görünebilir, ancak diğer Colorado kurumlarının başkanları, eski modelin artık yeterli performansı sağlayamadığını fark ederek bu değişimi memnuniyetle karşıladı.
Birleşik Krallık'ın yeni sosyal yardım ödeme sistemi olan Evrensel Kredi'nin 2013'teki yeniden yapılandırılmasında ise farklı bir yaklaşım ortaya çıktı. Bu durumda, yeniden doğuş stratejisi hiçbir yeni kuruluş veya kurum içermiyordu. Altı mevcut çalışma çağındaki yardımı tek bir ödeme altında birleştiren Evrensel Kredi, üç yıl önce büyük bir sosyal yardım reformu olarak benimsenmişti, ancak bir Parlamento komitesinin "olağanüstü derecede kötü" sonuçlar olarak tanımladığı sonuçlar vermişti.
Bu nedenle, sorumlu bakan Iain Duncan Smith, Çalışma ve Emeklilik Bakanlığı'nın Evrensel Kredi'yi denetleyen bölümüne yeni bir liderlik atadı ve ona yeni bir yetki verdi. Deneme ve öğrenme yaklaşımını benimseyen yeni liderlik ekibi küçük başladı, ancak zamanla kurumun çalışmalarının her yönü -politikası, operasyonları, teknolojisi- iyileştirildi ve uyarlandı. Sonunda, yeni yaklaşım, Evrensel Kredi'nin sekiz milyondan fazla hak sahibine ulaştırılmasını ve COVID-19 pandemisi sırasında talepteki artışa rağmen işlevini sürdürmesini sağladı.
Hükümet verilerine göre, program aynı zamanda bekar ebeveynlerin işgücüne geri dönmelerine yardımcı olma konusunda mevcut sisteme kıyasla belirgin bir iyileşme gösterdi. Tüm bunlar aynı departman içinde, aynı yasal amaç doğrultusunda gerçekleştirildi.
Mevcut bir kurum, sıfırdan yeniden inşa edilemeyecek gerçek varlıklara sahip olduğunda, içeriden çalışmak en iyi seçenek olabilir. Bazı bilgi birikimi çok değerli veya çok tehlikelidir ve riske atılmamalıdır: ABD nükleer cephaneliğine bakan insanları düşünün.
Dahası, veriler ve yasal yetkiler kurumlar arasında aktarılabilse de, bu işlem aşırı zaman alıcı olabilir. Ancak, yeni ekibin eski çalışma yöntemlerine yakınlığı göz önüne alındığında, bir kurumu içeriden dönüştürmenin mutlaka daha az zor olmadığını kabul etmek önemlidir. Bu yaklaşımın varsayılan avantajlarından bazıları -örneğin, kurum içindeki başarılı bir pilot projenin yeni işletme modellerini doğal olarak bitişik ekiplere ve işlevlere yayacağı- pratikte genellikle geçerli olmaz.
2024 yılında İç Gelir Servisi'nde (IRS) olanları düşünün. Bir test ve öğrenme modeli kullanarak, gizli bir ekip, ABD vergi mükelleflerinin beyannamelerini elektronik olarak göndermelerine olanak tanıyan Direct File sistemini bir yıldan kısa sürede geliştirdi. Kurum, ekibin uygulamaya koyduğu ve yönetimin desteklediği yeni uygulamaları benimsemek yerine, büyük ölçüde bunları bir tehdit olarak gördü ve hatta mevcut durumu korumakta ısrar etti.
HOUSTON, BİR ÇÖZÜMÜMÜZ VAR
Yaygın bir anekdota göre, ABD Başkanı John F. Kennedy bir keresinde NASA'da çalışan bir hademeye işinin ne olduğunu sormuş. Hademe, "Sayın Başkan," diye yanıtlamış, "Ben bir insanı aya göndermeye yardım ediyorum." Gerçek olup olmadığı bilinmese de, bu hikaye hükümetteki başarılı yeni bir kurumun en kritik unsurunu yakalıyor: Orada çalışan her bir kişinin misyon konusunda son derece net olması gerekiyor.
Kulağa ne kadar göz korkutucu gelse de, bir kurum veya kuruluşun net, anlamlı ve iddialı hedefler belirlemesi ve bunlara ulaşması oldukça mümkündür. Evrensel Kredi, üç yıllık başarısızlığın ardından 2013 yılında yeniden düzenlendiğinde, yeni ekip, uygulamadan sorumlu seçilmiş yetkili Smith'e, "Gerçekten elde etmek istediğiniz sonuç nedir?" diye sordu. Cevabı "Evrensel Krediyi uygulamak" değildi. Cevabı, "Daha fazla insanın daha fazla iş bulmasına, daha uzun süre çalışmasına destek olmak ve iş bulamayanları korumak" oldu. Ekip bunu yazıp duvara astı; bu, ardından gelen dönüşümün yol gösterici ilkesi oldu.
Aynı zamanda, yeni ve son derece dönüştürücü kurumların da son derece görünür bir siyasi desteğe sahip olması gerekir. Pandemi sırasında, İngiliz Başbakanı Boris Johnson'ın hükümetin Aşı Görev Gücü'ne verdiği tam destek ve "insanların ölmesini durdurun" şeklindeki net direktifi, grubun başarısında temel unsurlardı.
Diğer durumlarda, yeni kurumlara en etkili desteklerden bazıları, farklı yetki biçimlerine sahip yetkililerden gelir. 2011 ile 2015 yılları arasında Birleşik Krallık'taki yeni Hükümet Dijital Hizmeti'nin sponsor bakanı olan Lord Francis Maude, kabine masasında en kıdemli kişi değildi. Ancak kişisel otoritesi, itibarı ve uzun görev süresi onu kurum için son derece etkili bir savunucu haline getirdi ve birçok büyük kamu hizmetinin dönüşümüne yardımcı oldu. Kısmen bunun sonucu olarak, Birleşmiş Milletler 2016 yılında Birleşik Krallık'ı e-devlet alanında bir numaralı ülke olarak sıraladı.
ABD Kongre Binası, Washington, DC, Temmuz 2026. Al Drago / Reuters
Ancak nihayetinde başarı, yeni kurumun kendisine verilen görevi yerine getirme yeteneğine bağlı olacaktır. Kurucu ekibin performansı, kurumun bürokratik tuzaklardan kurtulup kurtulamayacağını veya bunları yeni bir isim altında yeniden yapılandırıp yapılandıramayacağını belirleyecektir.
Başarılı olmak için ekip, yasama niyetini anlayan politika uzmanlarına, hükümetin gerçekte nasıl işlediğini bilen operasyonel personele ve teknoloji uzmanlarına ihtiyaç duyacaktır; yani deneme ve öğrenme yaklaşımını benimseyen çok disiplinli bir personel karışımına. İdeal olarak, ekip hem içeriden hem de dışarıdan kişileri içermelidir: çok fazla kariyer memuru değişimi engelleyecektir, ancak bürokrasinin nasıl işlediğinden habersiz çok fazla yeni gelen de ölümcül olabilir. Özellikle faydalı olan, melez karakterlerin bir karışımı olacaktır: kurumsal normlara karşı çıkan içeriden kişilerle kamu yararına yönelen dışarıdan kişilerin bir araya gelmesi.
Destek fonksiyonlarının doğru şekilde yönetilmesinin ne kadar önemli olduğunu gözden kaçırmak kolaydır. DARPA'da program yöneticilerine duyulan saygı açıkça ortadadır. Kurum, bu rollerde çektiği yeteneklerle gurur duyar ve yeni kurumlar genellikle uzmanlaşmış bilgiye aynı odaklanmayı hedefler. Ancak çoğu şeyi farklı yapma çabasını başarısızlığa mahkum eden şey temel unsurlardır. Birini işe almak altı ay veya üst düzey yöneticilere not göndermek üç ay sürerse, kurumun çekebileceği olağanüstü yetenekler boşa gider.
DARPA'da program yöneticileri dört yıl boyunca görevde kalırlar, ancak bazı devlet kurumlarında tek bir satın alma işleminin bu kadar uzun sürmesi yaygındır. DARPA'nın satın alma fonksiyonu, yetenekli uzmanlarının hırslarına ayak uydurmak zorundadır.
Doğru operasyonel DNA'yı oluşturmak için, kurum kurucuları, köklü kuruluşlarda kendilerini kanıtlamış kişilerden ziyade, yeni ve zorlu olanın peşinden koşma geçmişine sahip kişileri seçmelidir. İşe alım, tedarik, bilgisayar ve ofis alanı bulma, iç yönetişimle başa çıkma vb. konularda destek sağlayan arka plandaki personelin, stratejistler ve politika uzmanları gibi yenilikçi, kendi kendine yeten bir zihniyete sahip olması gerekir; aksi takdirde kurum, diğer güçlü yönlerine rağmen operasyonel kısıtlamalarla boğuşabilir.
Doğru liderliği seçmek de benzer bir zorluktur. En başarılı liderler, kurum başkanlarından ziyade startup kurucularına daha çok benzer: başka bir deyişle, sıfırdan inşa etme konusunda rahat olan kişiler. İstisnalar da vardır. Bazen, kurumsal emektarlar statükodan duydukları hayal kırıklığıyla radikalleşirler. Ancak sadece intikam duygusu yeterli olmaz; liderlerin olumlu bir vizyona ihtiyacı vardır.
YENİLİĞİN GÜCÜ
“Kurum” kelimesi kalıcılık imajı uyandırır. Ancak günümüzün devlet kurumları büyük bir hızla hareket etmeli ve yeni tehditlere ve zorluklara yanıt vermelidir. Mayıs 2024'te Birleşik Krallık, 1970'lerden 1990'ların başlarına kadar Ulusal Sağlık Hizmetinden kontamine kan ve kan ürünleri alan binlerce kişiye mali ödeme sağlamak için Enfekte Kan Tazminat Kurumu'nu (IBCA) kurdu. Kurum kurulduğu sırada, haftada ortalama iki mağdur, hak ettikleri tazminatı almadan önce hayatını kaybediyordu. Yine de, ödemeleri yapma baskısı, karmaşık vakaları dikkatlice ele alma ihtiyacıyla dengelenmeliydi.
Bu nedenle IBCA, belirli potansiyel alıcı gruplarına öncelik vererek ve bu erken etkileşimlerden elde edilen dersleri hizmeti genişletirken dahil ederek bir deneme ve öğrenme yaklaşımı seçti. Kurumun ilk 18 ayına ilişkin bir değerlendirmede, uzman bir inceleme paneli, 2.000'den fazla kişinin toplam 1,36 milyar sterlin (yaklaşık 1,83 milyar dolar) tutarında ödeme aldığını bildirdi. Panelin belirttiğine göre, yeni ekip geleneksel kurumsal yaklaşımı izlemiş olsaydı, büyük olasılıkla henüz hiçbir tazminat talebi işleme alınmamış olurdu.
IBCA'nın etkileyici verimliliği, sürecin başından sonuna kadar tamamına sahip olması sayesinde mümkün oldu. Hükümetlerin, hizmet sunumunu politika ve mevzuatla başlayıp uygulamayla biten bir montaj hattına bölme eğilimi güçlüdür. Yeni kurumlar, daha büyük bir dizinin yalnızca tek bir adımına sahip olma tuzağına düşmemelidir. İşletme modelini yeniden şekillendirme yeteneği olmadan yalnızca daha iyi politika yazmaya odaklanan bir ekip veya hizmet sunum sonuçlarını iyileştirmek için tasarlanmış ancak bu sunumu yöneten politikaları etkileme yetkisine ve erişimine sahip olmayan bir ekip, nihayetinde sınırlı bir etkiye sahip olacaktır.
Ancak yeni kurumlar oluşturmak mücadelenin sadece yarısıdır. Yerlerini almak üzere tasarlanmış eski kurumlarla ne yapılacağına karar vermek de aynı derecede önemlidir. Elbette, Colorado örneğinde olduğu gibi, eski bir kurum başarıyla yeniden yapılandırılabiliyorsa, kapatılacak bir şey yoktur. Ancak çoğu zaman, yeni kurum, hâlâ var olan selefiyle rekabet etmeye başlar. Bürokrasilerin işlev görmesi için hükümetlerin, eski kurumların birikiminin kendi kendini güçlendiren döngüsünü kırması gerekir; bu da yeni kurumlar kurarken eski kurumları da bilinçli bir şekilde kapatmak anlamına gelir.
ABD hükümeti, 2011 yılında Tüketici Finansal Koruma Bürosu'nu (CFPB) kurarak bu zorluğun üstesinden başarıyla geldi. Kuruluşundan önce, yedi kurum nominal olarak tüketici korumasının çeşitli unsurlarından sorumluydu, ancak hiçbiri bunu birincil misyon olarak görmemişti. Bu sorumlulukları net bir yetkiye sahip tek bir kurumda birleştirerek ve ilgili yetkileri yeni kuruma devrederek, CFPB, 2025 yılında Trump yönetimi tarafından önemli ölçüde küçültülmeden önce, tüketicilere parasal tazminat, iptal edilen borçlar ve dolandırıcılıktan kaynaklanan diğer yardımlar yoluyla 21 milyar dolardan fazla para iade etmeyi başardı.
Bunun aksine, İç Güvenlik Bakanlığı, çelişen yetkiler ele alınmadan yeni bir kurum oluşturulduğunda neler olabileceğini göstermektedir. 2003 yılında kurulduğunda, İç Güvenlik Bakanlığı mevcut 22 kurumun işlevlerini tek bir kurumda birleştirdi. Ancak FBI ve CIA ile örtüşen terörle mücadele rolünü hiçbir zaman çözmedi ve denetlediği kurumlar arasında, örneğin Göçmenlik ve Gümrük Muhafaza ile Gümrük ve Sınır Koruma arasında yeni iç örtüşmeler yarattı.
"Kurumsal yeniden doğuş için tek bir doğru formül yoktur."
Elbette, hiçbir kurum uzun süre yeni kalmaz. Yeni bir kurum fark oluşturmaya başladığında, daha büyük bürokratik mekanizmanın daha fazlasıyla etkileşime girmek zorunda kalır ve bu bağlantılar yıkıcı gücünü azaltabilir. Akıllı tasarım, güçlü liderlik ve siyasi destek bu etkiyi önleyebilir, ancak zamanla azalan verim kaçınılmazdır. Yine de, yeni kurumlar çabaya değer.
Kurumların kaçınılmaz entropisi, yeni kurumlar oluşturmada daha iyi olmanın güçlü bir nedenidir; sınırsız bir ömür boyu yüksek performans beklemek hayal kırıklığına yol açabilir. Ve yeni kurumların inşa edilmeye değer olması için kalıcı olması gerekmez; ne kadar geçici olursa olsun, bir kapasite patlaması, kurumun kendisinden daha uzun süre devam eden sonuçlar üretebilir. NASA'nın kurulması, tartışmalı olarak ABD devlet kapasitesine sadece geçici bir artış sağladı. Ancak bu artış olmasaydı, ülke aya insan gönderemezdi.
Bu, yeni kurumlar oluşturmanın taktiksel gerekçesidir. Stratejik gerekçe ise, devlet kapasitesindeki geçici bir artışın neler yapabileceğini göstererek, başarılı bir yeni kuruluşun, hükümetlerin kalıcı bir artış elde etmek için ihtiyaç duyduğu daha derin yapısal değişiklikler için gerekçe oluşturabileceği yönündedir.
Yeni kurumlar, normal süreci atlayan işe alım yetkileri veya zahmetli prosedürel gerekliliklerden muafiyetler gibi, hükümetin tamamına uygulanması amaçlanan kurallardan istisnalar yoluyla manevra alanı elde ederler. Ancak bu istisnaların atlatmayı amaçladığı kamu hizmeti kuralları, satın alma ve prosedür yasaları ve denetim çerçeveleri de kendileri değiştirilebilir niteliktedir. Hükümetler bunları daha sık ve doğru bir şekilde reforme etmede daha iyi olsalardı, birçok kurumun bu kadar çok yeniden doğuşa ihtiyaç duymadan kamu ihtiyaçlarını karşılamasını sağlayabilirlerdi.
Bu tür yapısal değişiklikler mümkündür. Gelişmiş ülkelerin çoğu, bir asırdan fazla bir süre önce liyakate dayalı kamu hizmeti reformlarıyla kayırmacılığa dayalı ganimet sistemini ortadan kaldırarak bunu bir kez zaten başarmıştır. Ancak bunun siyasi gerekçesini ortaya koymak çok zor olabilir. Faydaları teorik kaldığı sürece, hükümetin işleyiş modelini güncelleme çabası kuru ve teknokratik görünebilir.
Bununla birlikte, amacına görünür şekilde hizmet eden yeni bir kurum, teşvikler ve kurallar hakkındaki soyut bir argümanı somut bir soruya dönüştürür: Kamu görevlilerinin nasıl ödüllendirildiği, hesap verebilirliğin siyasi sistemde nasıl işlediği, devlet ve vatandaşların nasıl etkileşimde bulunduğu gibi derin varsayımları neden değiştirmeyelim?
DEMOKRASİ İÇİN BİR SINIR MODELİ
Birçok ülke demokrasiye olan kamu güveninin azalmasıyla boğuşurken, siyasi dikkat yeniden yönetim sanatına yöneliyor. Ancak bu düşüşü durdurmak için hükümetlerin, buna yol açan zayıflayan devlet kapasitesini ele almaları gerekecek. Bu da, onarılamayacak durumda olan eski kurumları terk etmeye hazır olmak anlamına geliyor.
Amerika Birleşik Devletleri'nde en parlak yetkililerle bile yüksek performanslı bir Federal Acil Durum Yönetim Ajansı veya Birleşik Krallık'ta İçişleri Bakanlığı hayal etmek zor. Aynı durum, bu ve diğer gelişmiş demokrasilerdeki binlerce diğer bakanlık ve kamu kurumu için de geçerli. Birçoğu, onlarca yıldır defalarca "amaca uygun değil" olarak nitelendirildi.
Ancak hükümetlerin de dikkatli hareket etmesi gerekecek: Bu konuda yanlış yapmanın maliyeti artıyor. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki DOGE'nin yanı sıra, 2025'te kurulan ve Başbakan Keir Starmer'ın beş öncelikli siyasi hedefini sistem üzerinden hayata geçirmek ve mevcut devlet mekanizmasını değiştirmekle görevlendirilen Birleşik Krallık'ın Misyon Teslim Birimi örneği de var.
Ancak ikisi de, kendi belirledikleri hedeflere ulaşmada veya kurumlara olan kamu güvenini yeniden inşa etmede umulan sonuçları vermedi. Devletin değiştirilmesine dair yüksek sesli vaatler kamuoyunda kasıtlı yıkım ve önemsiz sonuçlarla ilişkilendirilirse, daha iyi planlanmış çabalar daha da büyük bir kamuoyu şüpheciliği ve sabırsızlığıyla karşı karşıya kalacaktır.
Dahası, zaman daralıyor. Yapay zekâ teknolojileri, mevcut devlet bürokrasilerinin sınırlarını çoktan zorluyor ve hükümetlerin yerleşmesini beklemeyecek. Hertie Okulu Dijital Yönetişim Merkezi'nde araştırmacı olan Chris Schmitz, vatandaşların yapay zekâ ajanlarını kullanarak kamu hizmetlerine yönelik artan talebi açıklamak için "ajans sel baskını" terimini ortaya attı; bu araçlar, vatandaşlar adına itiraz dilekçeleri hazırlıyor, karmaşık başvuruları dolduruyor ve bürokratik süreçlerde yol gösteriyor. Ancak aşırı yüklenmiş hizmetler tek tehlike arz eden şey değil.
Kurumlar, model güvenliği, algoritmik işe alım, içerik denetimi, otonom sistemler gibi yapay zekâya özgü kuralları yazmak veya uygulamak için teknik personele sahip olmadığında, pratik kurallar özel yapay zekâ laboratuvarları ve platformları tarafından belirleniyor ve egemenliğin devlet dışı şirketlere ve yabancı aktörlere geçişini hızlandırıyor.
Yeni kurumlar, doğru şekilde inşa edilip sıralansalar bile, her derde deva olmayacaklardır. Ancak bunlar, demokrasilerin bu anın gerektirdiği hızda ilerlemek için kullanabileceği mekanizmalardan biridir. Yapay zekâ çağında olağan işlevlerini yerine getirmeye çalışan ancak yapay zekâ çağına ait kurumlara sahip olmayan bir devlet, kendi idari gerilemesini hızlandıracaktır.
Şimdiye kadar, hem kamu hem de özel kuruluşların deneyimleri, yapay zekânın bir güçlendirici olduğunu göstermektedir. Bir kuruluş doğru yeni koşullar altında inşa edilirse, yapay zekâ büyük bir potansiyelin kilidini açabilir ve ön saflardaki personelin kamu mallarını ve hizmetlerini yeni yollarla sunması için zaman kazandırabilir. Kuruluş karmaşık bir haldeyse, yapay zekâ onu daha da işlevsiz hale getirecek ve daha hızlı bir şekilde bozacaktır.
Bağımsızlık Bildirgesi'nden on dört yıl sonra, İngiliz siyaset felsefecisi Edmund Burke, "değişim araçlarından yoksun bir devlet, korunma araçlarından da yoksundur" diye yazmıştı. Bu, şimdi her zamankinden daha doğrudur.
Jennifer Pahlka ve Andrew Greenway, Eylül/Ekim 2026 ,18 Ağustos 2026, Foreign Affairs
(Jennifer Pahlka, Recoding America'nın kurucu ortaklarından biridir. 2013-2014 yılları arasında ABD Baş Teknoloji Sorumlusu Yardımcısı olarak görev yapmıştır. " Amerika’yı Yeniden Şekillendirmek: Dijital Çağda Devlet Neden Başarısız Oluyor ve Nasıl Daha İyisini Yapabiliriz?" (Recoding America: Why Government Is Failing in the Digital Age and How We Can Do Better) kitabının yazarıdır. Andrew Greenway, danışmanlık firması Public Digital'ın kurucu ortaklarından biridir. 2012-2014 yılları arasında Birleşik Krallık Hükümet Dijital Hizmetinin kurulmasına yardımcı olmuştur. Yakında yayınlanacak olan "Dijital Egemenlik: Karar Verme Gücü." (Digital Sovereignty: The Power to Decide) kitabının ortak yazarlarından biridir.)
Seçkin Deniz, 29.09.2026, Sonsuz Ark, Çeviri, Çeviriler ve Yansımalar
Takip et: Next Sosyal @seckin_deniz
- Sonsuz Ark'ta yayınlanan yazılardan yazarları sorumludur.
- Sonsuz Ark linki verilerek kısmen alıntı yapılabilir.
- Sonsuz Ark yayınları Sonsuz Ark manifestosuna aykırı yayın yapan sitelerde yayınlanamaz.
- Sonsuz Ark Yayınlarının Kullanımına İlişkin Önemli Duyuru için lütfen tıklayınız.